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接班5部曲

接班5部曲

成熟的企业所拟定的接班计画,不是为了应付现在经营方式,而是为了下一阶段的使命。
藉由接班5部曲:接班蓝图、确认人选、传承养成、交棒陪伴、结果观察,在创新价值的年代,积极培养合适的接班人,提前布局与準备,这是台湾企业不能再等的事。


企业一如人体,会成长,会老化。根据麦肯锡顾问公司所做有关家族企业的研究结果显示,全球家族企业的平均寿命只有24 年,其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代,但能够传到第三代的家族企业数量不到13%。即便是顺利传到第三代,也只有5%的家族企业在第三代以后,还能够继续为股东创造价值。

多数致力领导风格的研究也指出,英雄式领导人在面对组织外的竞争环境,业绩期许,公司前景以及股票合理价;组织内的营运效率,开发员工潜能等不确性因素。领导人很难面面俱到,经常陷入进退维谷,两难的局面,导致领导人的损耗率极高,很少有人可以高枕无忧。例如:苹果创办人史帝夫‧ 贾伯斯罹患癌症而去世,继任的CEO 库克(Tim Cook)却因产品延迟上市、股价持续下滑而传出将被董事会更换的消息甚嚣尘上。

着有《基业长青》、《从A 到A+》的作者吉姆‧ 柯林斯说:「没有任何领导人能只手建立持久不坠的卓越企业;没有建立接班制度的领导人,无疑的是把企业推上衰败之路。」奇异前执行长杰克‧ 威尔许在领导奇异时更说:「挑选接班人是我最重要的决策,我几乎每天都花很多时间思考这个问题。」

「传承」和「接班」是今日企业领导人不可迴避的重要课题!

换代风暴VS. 再攀高峰
国际教练联盟台湾总会理事长陈朝益观察国内企业指出,台湾企业经营型态一是家族企业,二是合伙的企业。前者是以所有权的多数,或家族成员的参与程度形成利害与共关係的企业经营型态;后者则是创业股东不限于家族成员,可能来自于同事、同学以及朋友,基于共同的远景、理念以及热情,成立合伙的创业团队。他解释,任何一种企业经营型态,都面临传承与接班的急迫性。

家族企业挑战包括:经营权与管理权如何划分与公平化?传贤还是传子?以何种方式培养接班的硬实力与软实力?在合伙的企业则面临如何企业转型品牌、加值服务?如何避免组织经营断层,应变未来组织成长需求?

「不管是大小企业在传承与接班时,创办人没有将接班的『调性』定好,往后接班就会碰、碰、碰地出问题,会接不下去。」他说。举王安电脑为例,1955 年王安发明的电子文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步,让王安成为世界排名第五的首富之一。常言道,富不过三代,王安将事业传承给儿子王列,导致3 位合伙人集体请辞。到了1992 年王安电脑却申请破产,成为电脑发展史的历史名词。

深思远虑、未雨绸缪的宝侨前任CEO 雷富礼(A.G.Laey) 则在2000 年上任就开始布局。他从企业集团中选出500 位高阶主管教练培训,每月固定接见15 位高潜力接班人选,并于2009 年推举现任CEO 麦睿博(Robert McDonald)接班,顺利完成价值高达790 亿美元的接班计画。

打带跑接班5部曲
陈朝益观察到,一般上市公司的CEO 平均任期是6 年,但家族企业CEO 的任期经常超过20 年。

一旦英雄式的领导人离开,权力出现真空,接班人选又暧暧未明,让子女上演茶壶里的风暴,百年基业经常就此殒落。合伙人企业成员的互补性较强,重叠性较低,拥护一位精神领袖,在关键时刻领导全员作重大决策。但合伙人经常是创业者,具有勇敢、大胆、冒险、创新的特色,若未能开展出多元的内部创业平台,拆伙另起炉灶再回过头来抢走老东家的顾客也是时有所闻。

因此,企业追求基业长青,完善的接班人计画对组织助益在关键职务交接过程,使企业运行没有断层。因此,创办人应拟定接班5 部曲:接班蓝图、确认人选、传承养成、交棒陪伴、结果观察,才能谱出交棒与接棒的完美乐章。

「我经常提醒企业家,你要传承的是什幺?应该不只是头衔、地位、股票。你希望继任人接什幺?应该是接创新、勇气、把握机遇、抗压、人脉等企业家的精神。所以,创办人要把接班的调性定好,所谓的调性就是企业的文化,或者说是接班的蓝图。我常说,这是一个打带跑的过程,创办人要能保留一些弹性跟空间,一边做一边修正。」

接班首部曲
依照企业经营未来将面对的环境建立接班蓝图
陈朝益引美国《家族传承:以生命週期观点看家族企业》(Generation McCollom Hampton)报告,来说明家族经营涵盖了家族(Family)、所有权(Ownership)、经营(Business)、家族所有者等角色。而该书作者葛席克(Kelin E.Gersick) 建议家族企业创办人掌握所有权,但不去强求经营权,同时,创办人更可谘询董事与家族成员选定接班人选。

「相较于国外企业透过董事会选定接班人,华人企业创办人倾向传子(子女)为优先考虑的对象。保留弹性与空间的好处是当子女志不在此或尚未培养出能力而无法接班时,才不会让企业经营发生断层的情况。」他说。

比较完善的做法是,创办人透过检视企业背景、产业的背景、家族的背景、社会政商背景等所需要硬实力与软实力,再加上从家族的将来经营理念所需要的人才与能力,参考董事会的意见,来制定理想的接班领导人所需的条件与能力。另外,创办人也必须进一步制定接班的时程与时机,做好退场的计画。

接班2部曲
姓什幺不重要,选贤与能,女婿、姪子都行
「创办人从企业策略、资源,面对的机会与威胁,要採取的策略布局和行动等面向来思考,若再参考国外企业掌握所有权,不去强求经营权的作法。

即便创办人还做不到完全不传子,但可秉持『传贤』的精神来扩大接班人才的来源。像内部人选方面,除了子女之外,女婿、姪子皆可;又如外部人选,核心干部、专业经理人等只要确认有接班意愿、能力及潜力都可列入人选。」陈朝益说。

举例来说,国内通路龙头统一集团董事长高清愿选择由女婿罗智先来接班;台塑集团由王永在长子王文渊、王永庆女儿王瑞华分任总裁、副总裁,台塑董事长兼总经理李志村、台塑石化总经理王文潮、南亚塑胶总经理吴钦仁、台塑企业总管理处副总经理杨兆麟,及台塑企业总管理处协理王瑞瑜成立集体领导机制,过程中借重专业经理人与干部,借力使力协助王文渊、王瑞华逐步掌经营权带领家族企业永续长青。

再举例来说,日本企业奉行传贤不传子的观念寻找接班人。例如,松下幸之助创办「PHP 研究所」,藉以培养人才,后更把企业传了女婿松下正治;丰田汽车渡边捷昭总经理以贤能考量接班人选,以丰田家族的丰田章男为副总经理。

「确认人选时,对于接班人的决策能力、商业敏感度、沟通人际能力,获得信任与团队共识的能力也是重要的能力考量。」他再次提醒说。

  
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